Ein neues ERP-System einzuführen oder das bestehende zu ersetzen, gehört zu den weitreichendsten Entscheidungen, die ein Unternehmen treffen kann. Es betrifft fast jeden Geschäftsprozess, bindet über Jahre Ressourcen und prägt, wie Mitarbeitende täglich arbeiten. Umso erstaunlicher ist es, wie häufig solche Projekte mit der Frage starten: „Welches System sollen wir nehmen?» – obwohl genau das die falsche erste Frage ist.
Wer ein ERP-Projekt erfolgreich aufgleisen will, beginnt nicht mit der Software, sondern mit dem eigenen Geschäft. Dieser Beitrag zeigt, worauf es in der Vorbereitungs- und Evaluationsphase wirklich ankommt – und wo die häufigsten Stolpersteine liegen.
Die zentrale Erkenntnis: Software ist das Ergebnis, nicht der Ausgangspunkt
Ein ERP-System ist kein Selbstzweck. Es soll Geschäftsprozesse abbilden, vereinfachen und beschleunigen – nicht umgekehrt. Wer zuerst eine Lösung auswählt und anschliessend versucht, die eigenen Prozesse hineinzupressen, verkehrt die Logik und produziert teure Workarounds, frustrierte Anwender und enttäuschte Erwartungen.
Die richtige Reihenfolge lautet deshalb:
- Verstehen, wie heute gearbeitet wird (Ist-Prozesse)
- Definieren, wie zukünftig gearbeitet werden soll (Soll-Prozesse)
- Anforderungen daraus ableiten (Lastenheft)
- Markt strukturiert evaluieren (Ausschreibung)
- Entscheiden – und erst dann implementieren
Diese Reihenfolge klingt selbstverständlich. In der Praxis wird sie regelmässig übersprungen, abgekürzt oder umgedreht.
Phase 1: Ist-Aufnahme – die ehrliche Bestandsaufnahme
Bevor über die Zukunft gesprochen wird, muss die Gegenwart verstanden sein. Das bedeutet: zentrale Geschäftsprozesse end-to-end aufnehmen – vom Angebot über Auftrag, Beschaffung, Produktion oder Dienstleistungserbringung bis zur Rechnung und Buchhaltung. Wer macht was, mit welchem System, mit welchen Daten, an welchen Schnittstellen?
Wichtig: Die Ist-Aufnahme dient nicht dazu, das Bestehende zu zementieren. Sie schafft eine gemeinsame Faktenbasis und macht sichtbar, wo heute Medienbrüche, Doppelerfassungen, manuelle Workarounds oder Datensilos existieren. Erst wer das Heute kennt, kann fundiert entscheiden, was im Morgen anders – oder bewusst gleich – sein soll.
Ein häufiger Fehler in dieser Phase: Die Ist-Aufnahme wird ausschliesslich von der IT oder einer einzelnen Abteilung gemacht. Damit fehlen entscheidende Perspektiven. Vertrieb, Service, Logistik, Finanzen und Produktion sehen jeweils einen anderen Ausschnitt desselben Prozesses – und nur das Zusammenführen dieser Sichten ergibt das vollständige Bild.
Phase 2: Soll-Prozesse – die wichtigste und am häufigsten unterschätzte Phase
Hier liegt der eigentliche Hebel für den Projekterfolg. Soll-Prozesse zu definieren bedeutet, bewusst zu gestalten, wie das Unternehmen in drei, fünf oder zehn Jahren arbeiten will. Das ist keine IT-Aufgabe, sondern eine Führungsaufgabe.
Typische Fragen in dieser Phase:
- Welche Prozesse wollen wir vereinfachen, automatisieren oder ganz abschaffen?
- Wo bringt eine bessere Datenqualität echten Mehrwert für Entscheidungen?
- Welche neuen Geschäftsmodelle, Services oder Marktanforderungen müssen wir abbilden können?
- Wie verändert sich unsere Branche – und was bedeutet das für unsere Prozesse?
- Welche Rolle spielen mobile Arbeit, Aussendienst, Self-Service-Portale, Automatisierung?
Soll-Prozesse sind kein Wunschkonzert, sondern eine bewusste Auswahl. Nicht jeder Prozess muss perfekt sein. Aber jene Prozesse, die wettbewerbsentscheidend sind oder heute besonders schmerzen, verdienen besondere Aufmerksamkeit. Und: Soll-Prozesse müssen realistisch und konsensfähig sein – ein theoretisch perfekter Prozess, den niemand leben will, ist wertlos.
Wer diese Phase sorgfältig durchläuft, hat einen unschätzbaren Nebeneffekt: Die Organisation hat bereits intern Klarheit geschaffen, bevor das erste Gespräch mit einem Anbieter stattfindet. Das verändert die gesamte Dynamik der späteren Evaluation.
Phase 3: Das Lastenheft – aus Soll-Prozessen werden Anforderungen
Erst jetzt ist der Zeitpunkt für ein Lastenheft. Es übersetzt die Soll-Prozesse in konkrete, prüfbare Anforderungen an die zukünftige Lösung. Ein gutes Lastenheft beantwortet nicht die Frage „Welche Funktionen wollen wir?», sondern „Was muss die Lösung können, damit unsere Soll-Prozesse funktionieren?».
Bewährte Bestandteile eines tragfähigen Lastenhefts:
- Funktionale Anforderungen je Prozessbereich (Vertrieb, Beschaffung, Lager, Finanzen, Service usw.)
- Nicht-funktionale Anforderungen: Performance, Verfügbarkeit, Skalierbarkeit, Bedienbarkeit, Mobilität
- Integrationen und Schnittstellen zu Vor- und Nachsystemen
- Compliance- und gesetzliche Anforderungen – in der Schweiz beispielsweise revDSG, GeBüV, QR-Rechnung, ISO 20022
- IT-Architektur und Betriebsmodell: Cloud, On-Premise, Hybrid; Authentifizierung; Backup
- Mengengerüste: Anzahl Anwender, Belege pro Jahr, Datenvolumen
- Klare Priorisierung jeder Anforderung (z. B. Muss / Soll / Kann)
Letzteres ist entscheidend. Ein Lastenheft, in dem alles wichtig ist, hilft niemandem – weder dem Anbieter beim Offerieren noch dem Unternehmen beim späteren Vergleich. Die ehrliche Priorisierung zwingt zu inneren Entscheidungen, die ohnehin früher oder später getroffen werden müssen – besser jetzt als nach Vertragsunterschrift.
Phase 4: Strukturierte Evaluation statt Bauchentscheid
Mit einem fundierten Lastenheft wird die Evaluation zu dem, was sie sein sollte: ein strukturierter Vergleich, kein Schönheitswettbewerb. Eine bewährte Vorgehensweise:
- Long List – Marktscreening relevanter Anbieter (typischerweise 8–15)
- Short List – nach erster Bewertung 3–5 Kandidaten
- Strukturierte Anbieterpräsentationen anhand vorgegebener Szenarien aus den Soll-Prozessen
- Referenzgespräche mit vergleichbaren Kunden des Anbieters
- Kommerzielle Verhandlung und Vertragsprüfung
Besonders die Anbieterpräsentationen verdienen Beachtung. Statt sich generische Demos zeigen zu lassen, sollten konkrete Use Cases aus dem eigenen Geschäft vorgegeben werden – idealerweise jene Prozesse, die heute besonders schmerzen oder strategisch zentral sind. So wird sichtbar, ob die Lösung wirklich zum Unternehmen passt – oder nur in der Marketingbroschüre gut aussieht.
Ersetzen oder behalten? Eine Frage, die ehrlich beantwortet werden muss
Nicht jedes ERP-Projekt muss in einer Ablösung enden. Manchmal zeigt die Evaluation, dass das bestehende System – allenfalls mit Anpassungen, Releasewechsel oder zusätzlichen Modulen – die Soll-Prozesse weiterhin tragen kann. Das ist ein gültiges und oft wirtschaftlich sinnvolles Ergebnis.
Eine Ablösung drängt sich vor allem dann auf, wenn das bestehende System die definierten Soll-Prozesse strukturell nicht abbilden kann, der Hersteller-Support ausläuft, technologische Schulden den Betrieb gefährden oder die Total Cost of Ownership unverhältnismässig wird. Diese Entscheidung lässt sich erst seriös treffen, wenn Soll-Prozesse und Anforderungen sauber dokumentiert sind – nicht vorher.
Die häufigsten Fehler – und wie man sie vermeidet
Aus zahlreichen Evaluationsprojekten lassen sich immer wieder dieselben Stolpersteine beobachten:
Zu früh über Software sprechen. Wer Anbieter einlädt, bevor die eigenen Soll-Prozesse stehen, lässt sich von Demos die Anforderungen diktieren statt umgekehrt.
Die Geschäftsleitung delegiert das Projekt vollständig an die IT. ERP ist ein Geschäftsprojekt mit IT-Komponente, nicht umgekehrt. Ohne aktives Commitment der Geschäftsleitung scheitert es – oder produziert ein Ergebnis, das niemand nutzt.
Anforderungen werden nicht priorisiert. Wenn alles „Muss» ist, ist nichts entscheidend.
Compliance- und Schweiz-spezifische Themen werden vergessen. Datenschutz, Aufbewahrungspflichten und nationale Standards wie QR-Rechnung oder ISO 20022 gehören explizit ins Lastenheft – nicht erst in die Implementierung.
Die Anwender werden zu spät einbezogen. Diejenigen, die später täglich mit dem System arbeiten, müssen schon bei der Soll-Prozess-Definition mitreden – sonst entstehen Lösungen, die theoretisch passen, aber praktisch scheitern.
Die Aufwände im eigenen Unternehmen werden unterschätzt. Ein ERP-Projekt bindet interne Ressourcen massiv – nicht nur in der IT, sondern in allen Fachbereichen. Wer diesen Aufwand nicht von Anfang an einplant, riskiert Verzögerungen oder Qualitätseinbussen im Tagesgeschäft.
Erfolgsfaktoren auf einen Blick
Erfolgreiche ERP-Evaluationen haben in der Regel ein paar gemeinsame Merkmale: Sie starten mit den Geschäftsprozessen statt mit der Software. Sie investieren bewusst Zeit in die Soll-Prozess-Definition. Sie produzieren ein priorisiertes, prüfbares Lastenheft. Sie folgen einem strukturierten Evaluationsverfahren mit klaren Bewertungskriterien. Und sie werden von der Geschäftsleitung getragen, nicht nur unterstützt.
Fazit
Die wichtigsten Weichen eines ERP-Projekts werden gestellt, lange bevor eine Software ausgewählt ist. Wer sich die Zeit nimmt, Ist-Prozesse ehrlich zu erfassen, Soll-Prozesse bewusst zu gestalten und daraus ein priorisiertes Lastenheft abzuleiten, schafft die Grundlage für eine fundierte Evaluation – und damit für ein System, das das Unternehmen tatsächlich nach vorne bringt.
Die eigentliche Frage lautet also nicht „Welches ERP soll es werden?», sondern „Wie wollen wir in Zukunft arbeiten – und welche Lösung unterstützt uns dabei am besten?» Wer diese Reihenfolge einhält, trifft am Ende nicht nur eine bessere Software-Entscheidung, sondern hat auch die eigene Organisation auf die Veränderung vorbereitet, die jedes ERP-Projekt mit sich bringt.
Das sagen meine Kunden
«Wir sind als junges Unternehmen gestartet und innerhalb kurzer Zeit stark gewachsen. Dabei haben wir uns zunächst mit Tools wie Outlook und Excel beholfen. Mit zunehmender Grösse sind wir damit jedoch schnell an Grenzen gestossen. Unsere Prozesse waren nicht optimiert, und gleichzeitig fehlten uns die Ressourcen und das Wissen, ein ERP-Projekt selbst strukturiert umzusetzen.
Roman hat uns dabei unterstützt, unsere Bedürfnisse systematisch aufzunehmen und unsere Prozesse im Detail zu analysieren. Gemeinsam konnten wir die entscheidenden Punkte identifizieren und darauf aufbauend verschiedene ERP-Lösungen bei Referenzkunden evaluieren. So konnten wir eine fundierte Entscheidung für eine Lösung treffen, die unsere Anforderungen umfassend abdeckt.
Heute arbeiten wir durchgängig digital – vom Servicetechniker bis zum Innendienst, ohne Papier und ohne Insellösungen. Durch die Analyse, Optimierung und Automatisierung unserer Prozesse konnten wir unsere Effizienz nachweislich um 30–40% steigern.»
Riccardo Curreli, Geschäftsführer der pumpenservice.ch ag
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